您的位置: 炊烟美食 > 直播

房产中介与互联网战事:未来能出现规则制定者吗?

2020-01-16来源:炊烟美食


让阅读成为习惯,让灵魂拥有温度

来源: 财经杂志

作者::黎诗韵 宋玮

前言

房产行业可以称得上是为数不多的、未被互联网攻破的行业。这个万亿市场规模的行业至今没有出现真正千亿体量的大经纪公司。原先行业中的几大玩家——搜房的股价几乎遭到了腰斩,21世纪由于市值太低被迫退市,而我爱我家的一些股东持续减持手中股权。互联网企业曾试图从线上发起一轮攻击,但无论是爱屋吉屋还是搜房,最后都偃旗息鼓了。

入局

在中国房产经纪行业激烈厮杀以前,2000年,21世纪进入中国,次年链家成立。基于1994年-1995年市场化改革背景,公房可以转化为个人产权,2000年北京也允许了已购公房上市交易,中国房产经纪行业随之起步。


那正是中国互联网第一波热潮兴起之时,新浪、网易、搜狐陆续在纳斯达克上市,李彦宏在中关村创立百度,随后马云创立淘宝、支付宝,腾讯打赢了微软MSN,并收购了张小龙的Foxmail。


新闻报道这样描绘当时的房产经纪行业:中国的房地产经纪服务企业是我们经常在街头看到的,小门脸经营,几个看似经验丰富但实在无法让人完全相信的工作人员,在媒体上经常听说哪家房屋中介公司欺骗了消费者的报道。


但后来,情况发生了变化。美国小的经纪公司开始走向合作,每周末聚集到一起共享房源,订立一些简单的行业规范,逐渐出现了MLS系统(Multiple Listing System,不同房源上市系统)。随着房源比率的增加,大房产经纪公司逐渐加入,不同城市之间的MLS系统也开始交流。上世纪70年代,MLS已覆盖了市场上约90%的房源。


MLS为行业确立了一套独家委托、房源集中展示的底层协作规则。受MLS机制影响,中小经纪公司为提高辨识度更青睐特许加盟。


当时的入局者大致有四个派系:一是以21世纪不动产为代表的美式,强调独立经纪人,核心做加盟;二是以中原地产为代表的港式,强调交易为王,成交优先;三是以信义地产为代表的台式,强调服务,注重品质;四是以链家、我爱我家为主的大陆企业,主做直营连锁。


从今天的局面看,那时的预测并不准确。

链家的崛起

关于链家崛起的故事,市面上有许多传说。最常见的一种是链家能“熬”过周期。


2005年春,国家加强宏观调控,房地产行业有所降温,但中大恒基、链家、我爱我家为首的三大中介保持扩张。当时的链家高管说,投资减速,新楼盘减少,正是二手房市场发展的大好时机。彼时的链家相对弱小,截至2004年只有30家店,扩张后2007年门店超过300家。龙头中大恒基有1000多家店,而扎根三环以内,最先建设ERP系统的我爱我家也更受宠。


等到2008年,商品房取代公房逐步成为市场交易主体,金融危机爆发,关于行业的报道标题大多镶上了“拐点”、“终结”、“大考”等词,中大恒基由于疯狂扩张倒下了,链家成了龙头。


而每次波动中原地产等会快速地关店,看起来这是个反规模效应的行业。不少行业观察者认为,房产经纪行业高度依赖人,模式很重,提供下一次服务的边际成本不可能明显下降,加之扩张带来的成本和风险波动,呈现出反规模效应的特点。大公司与小公司相比,不具备成本上的竞争优势,公司没有必要变大,因此行业以中小企业为主。


中国是典型的非独家市场,经纪人服务买卖双方,成交效率很大程度上取决于房与客的数量。“两者就像麻将牌,洗来洗去,碰撞点多了才会成交。”嗨住CEO夏青宁对《财经》记者说。


也就是说,房与客的数量到达一定规模,就可以形成范围经济。经纪公司不是没有规模效应,而是绝大部分公司未能达到实现规模效应所需要的“规模临界点”。


链家构建的系统让其成交能力及速度达到同行的2.5倍,综合效率是同行的6倍,每4套在售的房子,有3套是链家卖出的。但也会带来一些现实的难题,如管理难度、高成本、对资金的需求量大等。


杨现领说,行业里加速变化的是国内的几个企业,一直非常勤奋地学习,快速迭代,现在整个行业都开始美国化了。

第一次线上战争

传统中介的战局刚刚结束,房产中介行业很快迎来了新的敌人。


2014年是O2O元年,这一潮流席卷了几乎互联网的各个行业。诞生之初的房产互联网有着简单清晰的商业模式,提供“门户模式”下的广告信息服务,但2014年跟着进入了房地产O2O时代。从租房切入二手房交易的爱屋吉屋是其代表。



受爱屋吉屋、搜房的刺激,各地中介开始寻求合作。3月1日,链家宣布并购上海的龙头企业德佑,紧接着并购深圳的中联地产、杭州的盛世管家、北京的高策地产、广州的满堂红、大连的好望角等,加上2月并购的成都伊诚,左晖连发11封公开信,链家内部称这些并购为“合并同类项”,据《财经》记者了解,并购多由链家以股权置换的方式完成。


复盘来看,互联网改造传统中介的缺陷有:第一,烧钱模式带来的低佣金、高薪酬、广告支出注定无法持续,成本过高会让企业陷入持续亏损。左晖曾计算,在北京如果有门店,运营成本摊到每个经纪人身上是1500元,如果没有门店,每个经纪人摊到的运营成本也有1000元,且低价策略只能短期吸引眼球,用户更注重的是服务品质。第二,没有门店无法建立信任,也无从拓展房源守住市场,爱屋吉屋的房源主要来自广告转化,在房地产这个高客单价、消费低频的领域,这种流量无法沉淀,最后还得回归传统的门店经营。

未来能出现规则制定者吗?

2010年开始,链家每年举办两次战略研讨会,与会者分成两组,一组人扮演链家,另一组人设想如何把链家干掉。2014年讨论的是互联网低佣金模式,到2017年变成了“要不要做加盟与平台”。5月,一个持续近三天的会议上,链家高管被分为红军和蓝军,讨论做平台的时机是否合适。谁也没法说服谁。直到左晖表态,做成贝壳愿意付出任何代价,最后的结果变成了“试一试”。


左晖的基本判断是,房地产互联网,从线下往线上做比线上往线下做容易。


贝壳的宏大愿景是成为“一家真正On-line和Off-line的互联网公司”、“中国衣食住行里的一个入口”。


47岁的左晖想抓住行业变革的机会,他做好了最坏的打算——贝壳没做成,链家也没了。


这一次,行业、公司命运再次紧紧缠绕在一起,控制与开放,野心与梦想,敬畏与恐惧成为它的底色,所有人都在加速奔进一个还不确定的未来。




责编:觉

欲了解更多请点击原文阅读

您的关注,是给予我们最大的支持!

本文由炊烟美食整理,内容仅供参考,未经书面授权禁止转载!图片来源图虫创意,版权归原作者所有。